家電代理商的七種出路

　　上游家電制造廠商競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致家電利潤(rùn)越攤載薄，各個(gè)家電廠商都在不遺余力的減少銷(xiāo)售的中間流通環(huán)節(jié)，推行渠道的扁平化運(yùn)動(dòng)，期望能夠通過(guò)減少流通費(fèi)用來(lái)提高企業(yè)的利潤(rùn)，就連在家電業(yè)一向特立獨(dú)行的格力電器，也在2006年8月19日，宣布增加其在廣州，深圳的區(qū)域股份銷(xiāo)售公司的股份，由參股轉(zhuǎn)為全面控股，這標(biāo)志著格力放棄了自己1997年首創(chuàng)的并且引以為豪的與區(qū)域家電代理商共建銷(xiāo)售公司的銷(xiāo)售模式，全面進(jìn)入渠道扁平化改革。

　　可以說(shuō)，從外部條件來(lái)看，渠道的扁平化和家電連鎖巨鱷在渠道中的作用的日益顯赫已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，并將繼續(xù)下去，成為一個(gè)趨勢(shì)。在這一趨勢(shì)下，將會(huì)有越來(lái)越多的家電代理商被歷史所淘汰。但是，這并不意味著家電代理商這個(gè)群體將會(huì)退出歷史舞臺(tái)，作為一個(gè)整體，家電代理商肯定還有其存在的價(jià)值的，他們更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，掌握有一定的渠道等等都是作為整體的家電代理商得以能夠存在的理由。不過(guò)，家電代理商要想存活下來(lái)，就必須自身做出一定的調(diào)整，以便能夠適應(yīng)渠道扁平化和家電連鎖巨鱷的崛起的壓力。

　　1、由綜合家電代理商向?qū)I(yè)化家電代理商發(fā)展，做專(zhuān)做強(qiáng)

　　現(xiàn)在的決大多數(shù)的代理商，往往是代理著跨數(shù)個(gè)行業(yè)的N個(gè)家電品牌，我所認(rèn)識(shí)的某一代理商，代理的品牌從彩電、冰箱到洗衣機(jī)、音響、電風(fēng)扇、空調(diào)器、除濕機(jī)設(shè)備、加濕器設(shè)備等等，幾乎涉及了所有的家電行業(yè)，這樣看起來(lái)很強(qiáng)大，很有實(shí)力，但真正細(xì)化到某一具體行業(yè)，其規(guī)模也極其有限，由此，到具體的家電制造商那，影響力也極其有限，這樣，不但降低不了進(jìn)貨成本，更主要的是，在家電制造商那的渠道價(jià)值鏈體系的地位低微，缺少了家電制造商的政策支持和成本優(yōu)勢(shì)的代理商，在市場(chǎng)中焉能有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　由此，作為一家有作為的家電代理商，要想在市場(chǎng)中存活下去，就必須改變?cè)械拇砟Ｊ?，有多到?zhuān)，集中在某一具體行業(yè)，要利用好自己有限的資金，集中代理其中的某一家或幾家品牌，提高自己上游制造商中渠道價(jià)值鏈體系中的作用，博取更多的話語(yǔ)權(quán)，做上游制造商的代理商大戶。筆者所接觸到的江蘇某一家電代理商，因?yàn)樵谶^(guò)去的兩年內(nèi)，專(zhuān)注于音響品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比較明確，一定程度上形成專(zhuān)一行業(yè)內(nèi)的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，由于精力及資金都比較集中，其所代理的品牌在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)量很快就上去了，并迅速在音響制造及代理業(yè)內(nèi)形成了較高的知名度，并成為所代理品牌在全國(guó)范圍內(nèi)所重點(diǎn)支持和倚靠的代理商之一。

　　2、突出自己的物流功能，做大型家電制造商的“第三方物流”提供者

　　上游的渠道扁平化改革，并不意味著制造商會(huì)承擔(dān)全部的流通職能，事實(shí)上，上游制造商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)，是要以耗費(fèi)大量的財(cái)力、物力、人力為前提的，作為制造商，不會(huì)也不可能擁有那么大的財(cái)力、物力、人力來(lái)完全進(jìn)入他們并不熟悉的流通領(lǐng)域，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)，顯得很得不償失。絕大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派駐終端銷(xiāo)售人員，在壓縮國(guó)代、省代的同時(shí)，全力扶持區(qū)域家電代理商，特別強(qiáng)調(diào)區(qū)域家電代理商能夠在物流方面給予制造商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)以大力支持。

　　一般能夠推行渠道扁平化的都是比較強(qiáng)勢(shì)的制造企業(yè)，如果想繼續(xù)成為這一類(lèi)企業(yè)的家電代理商，就必須不可避免的要在加強(qiáng)物流方面的建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)的送貨能力，同時(shí)還必須具有一定的現(xiàn)金流。在商流納入制造商體系中以后，全力發(fā)展自己的物流潛力。雖然單品的利潤(rùn)率可能要比以前有所下降，但這種方式，代理商自己的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在直線降低的同時(shí)，代理商處的走貨卻可以直線上升，再加上廠家的年終返利，綜合起來(lái)，利潤(rùn)水平應(yīng)該不會(huì)太低。

　　3、營(yíng)銷(xiāo)重心下放，著重開(kāi)發(fā)、掌握二三線終端市場(chǎng)

　　目前，幾乎所有家電廠商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)針對(duì)的都是各個(gè)省會(huì)及市場(chǎng)，以及其它發(fā)達(dá)的中等城市市場(chǎng)，我們簡(jiǎn)稱(chēng)為“一線市場(chǎng)”，其它市場(chǎng)我們簡(jiǎn)稱(chēng)為二三線市場(chǎng)。而在一線市場(chǎng)，上游制造商將渠道扁平化以后，其市場(chǎng)將逐步由代理商轉(zhuǎn)交給國(guó)美等全國(guó)性和地區(qū)性的家電連鎖商，家電代理商將逐步從這些市場(chǎng)中淡出。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，主要就是這些家電連鎖大鱷本身就是一個(gè)龐大的終端。

　　家電代理商要想獲得發(fā)展，還有一個(gè)辦法就是自己（或自己的忠實(shí)的分銷(xiāo)商）要擁有一披忠實(shí)的終端客戶。終端為王，誰(shuí)能夠擁有終端，誰(shuí)就可以在與對(duì)手的談判之中立于不敗之地。鑒于目前一線市場(chǎng)已經(jīng)被連鎖商所占領(lǐng)的狀態(tài)，對(duì)于代理商而言，只能是對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)中心轉(zhuǎn)移到二、三線市場(chǎng)等大連鎖商未曾涉及的地方，并需在連鎖商圈地之前，通過(guò)加強(qiáng)返利力度，經(jīng)常性的促銷(xiāo)和感情上的投資等等手段加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，并加強(qiáng)持續(xù)維持這些客戶的顧客忠誠(chéng)度，將這些市場(chǎng)牢牢的掌控在自己的手中，就可以保證自己不會(huì)在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。

　　4、將自己改造成為家電終端商

　　在現(xiàn)代的渠道概念中，終端商特別是強(qiáng)勢(shì)終端商的地位是不言而喻的。家電代理商在自己的地位受到威脅以后，也可以通過(guò)自己也成為終端來(lái)促使自己成功轉(zhuǎn)型。代理商轉(zhuǎn)為終端商的例子也比比皆是。如現(xiàn)在的家電連鎖巨頭蘇寧電器連鎖就是一家地方代理商，而后通過(guò)轉(zhuǎn)型，直接觸底終端，一舉成為國(guó)內(nèi)大型家電連鎖商的代表。

　　從理論上說(shuō)，從家電代理商轉(zhuǎn)型為終端商后，還是具有很大的優(yōu)勢(shì)的。首先有進(jìn)貨價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。家電代理商轉(zhuǎn)為終端商后，其進(jìn)貨可以直接從制造商那提取，相比別的終端商，進(jìn)價(jià)上優(yōu)勢(shì)明顯。其次就是經(jīng)驗(yàn)上的，家電代理商轉(zhuǎn)型之前大都在某一行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)摸爬滾打多年，具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。再次就是人際關(guān)系優(yōu)勢(shì)，從事家電代理商角色多年，無(wú)論是與制造商，還是與當(dāng)?shù)仄渌译姶砩?，或者其它的人脈方面，都有一定的積累。憑借家電代理商的這三大優(yōu)勢(shì)，在終端大戰(zhàn)中，就可以保證自己在終端商的路上越走越順利。

　　5、代理二三線品牌

　　我們都清楚，能夠推行渠道扁平化的，都是些比較大的制造商，作為中小型企業(yè)，它并沒(méi)有足夠的財(cái)力、物力、人力來(lái)保障他推行這一策略，與此同時(shí)，由于家電連鎖大鱷有限，各個(gè)家電連鎖大鱷的空間也有限，因此，能夠進(jìn)入家電連鎖大鱷的企業(yè)，要么就是有勢(shì)力的制造商，要么就是有錢(qián)的制造商，對(duì)于既沒(méi)有勢(shì)又沒(méi)有錢(qián)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其市場(chǎng)工作的展開(kāi)，恐怕相當(dāng)一部分還得依賴(lài)于代理商。

　　因此，作為代理商來(lái)說(shuō)，尋找合適的中小企業(yè)品牌來(lái)代理，也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。雖然，從量上貨量不如經(jīng)銷(xiāo)大企業(yè)品牌來(lái)得多，但中小企業(yè)品牌的利潤(rùn)空間也比大品牌要大好幾倍，而且，更容易從制造商那拿到政策。如果選擇的好的話，其收益并不會(huì)比經(jīng)銷(xiāo)大品牌差。

　　事實(shí)上，業(yè)內(nèi)很多的代理商都是通過(guò)代理二三線品牌，并通過(guò)其代理的品牌的不斷成長(zhǎng)而不斷發(fā)展壯大的，也就是說(shuō)，他們所挖掘的第一桶金偏偏是來(lái)自這些不大起眼的小品牌，而不是我們耳熟能詳?shù)拇笃放啤?/p>

　　但是，由于中小企業(yè)品牌魚(yú)龍混雜，而且中小企業(yè)品牌的失敗率也非常高，想尋找到一個(gè)真正具有成長(zhǎng)空間的中小企業(yè)品牌，難度也很大。因而這也是一個(gè)相對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的策略。這就要求我們代理商在選擇中小品牌之前，要對(duì)欲代理的品牌做一段時(shí)間的市場(chǎng)跟蹤，要加強(qiáng)對(duì)中小品牌制造商的美譽(yù)度、信用等進(jìn)行核實(shí)調(diào)查，以確保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有發(fā)展的品牌。

　　6、買(mǎi)斷競(jìng)爭(zhēng)

　　對(duì)于非常有實(shí)力的代理商，則可以通過(guò)買(mǎi)斷的方式，來(lái)?yè)碛兄圃焐淘谀骋粎^(qū)域內(nèi)的品牌。至于買(mǎi)斷，主要是通過(guò)買(mǎi)斷上游制造品牌的某一特定區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，成為其區(qū)域或全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)。通過(guò)這個(gè)排他性的方式，來(lái)擺脫其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己的競(jìng)爭(zhēng)。比如說(shuō)，在2003年中的時(shí)候，江蘇南通天舒、南京秀琳、無(wú)錫品牌等家電代理商就曾經(jīng)聯(lián)合以1160萬(wàn)元買(mǎi)斷“創(chuàng)爾特視窗”品牌熱水器江蘇的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，買(mǎi)斷的品牌不應(yīng)該是那種太成熟的品牌，而應(yīng)該是用發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，否則的話，對(duì)代理商而言，就具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　7、自創(chuàng)品牌競(jìng)爭(zhēng)

　　傳統(tǒng)意義上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但別人的品牌終究是別人的品牌，對(duì)于代理商而言，具有非常大的不確定性。上游制造商一旦強(qiáng)大后，很有可能交中間代理商一腳步踢開(kāi)。同時(shí)，現(xiàn)在的代理商的利潤(rùn)也是非常微薄。為了防范制造商與代理商之間的風(fēng)險(xiǎn)，也為了賺取更多的品牌利潤(rùn)，頗有實(shí)力的代理商越來(lái)越選擇了自創(chuàng)品牌這種競(jìng)爭(zhēng)方式。通過(guò)委托上游制造商生產(chǎn)某一電器后貼上自己的品牌，依靠自己在流通領(lǐng)域的豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系、渠道等資源，在賺取產(chǎn)品差價(jià)的同時(shí)，獲取更豐厚的品牌利潤(rùn)。現(xiàn)在的易美手機(jī)品牌就是上海易美公司借助南京熊貓OEM生產(chǎn)，由易美自己統(tǒng)購(gòu)包銷(xiāo)的一個(gè)品牌，應(yīng)該說(shuō)確實(shí)是個(gè)代理商逆向自創(chuàng)品牌的生動(dòng)體現(xiàn)。

　　一般說(shuō)來(lái)，代理商通過(guò)自創(chuàng)品牌逆向進(jìn)入的制造行業(yè)只適用于現(xiàn)有品牌集中度不高，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的行業(yè)?，F(xiàn)在小家電，如加濕器、除濕器、音響、熱水器等行業(yè)的市場(chǎng)集中度都不高，據(jù)國(guó)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，上述行業(yè)的R4（排行業(yè)前四位的品牌的市場(chǎng)占有率）都小于50%，在這些行業(yè)，都具備了代理商由下而上自創(chuàng)品牌的前提條件。

　　總之，面對(duì)來(lái)自上游制造商和下游終端商的雙層的壓力，大多數(shù)代理商的日子將會(huì)一天比一天難過(guò)。這就要求我們代理商能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況，對(duì)自己的代理商角色予以重新定位，以便能夠更好的適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。